Стратегический менеджмент
для специальности 351000
Кафедра ТУ
Крискевич Е.И.
Томск-2002

№ 1
Термин “Стратегическое управление” был введен в обиход в
• 60-70 годах.

№ 2
Стратегическое управление это
• Деятельность обеспечивающая долгосрочную, высокую результативность деятельности предприятия.
• Деятельность, направленная на освоение новых возможностей бизнеса.

№ 3
При анализе среды изучаются составляющие:
• Макроокружения, непосредственного окружения, внутренней среды организации.

№ 4
Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

№ 5
Анализ макроокружения включает изучение влияния:
• экономики;
• правового регулирования и управления;
• политических процессов;
• природной среды и ресурсов;
• социальной и культурной составляющих общества;
• научно-технического и технологического развития общества;
• инфраструктуры.

№ 6
Непосредственное окружение анализируется по компонентам:
• покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

№ 7
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
• персонал фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
• менеджмент;
• производство;
• маркетинг;
• финансы фирмы
• организационная культура.

№ 8
Как можно охарактеризовать стратегическое управление 50-60 годов?
• это долгосрочное планирование производства продукции и освоение рынков.

№ 9
Как можно охарактеризовать стратегическое управление 70 годов?
• выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.

№ 10
Какие стратегии получили широкое распространение в 90 годы?
• стратегия интернационализации;
• стратегия глобализации;
• стратегия кооперации.

№ 11
Стратегия интернационализации предполагает:
• проникновение на зарубежные рынки.

№ 12
Стратегические альянсы предполагают: слияние двух фирм или полное партнерство?
• ни одно из вышеперечисленных.

№ 13
Основные задачи любого контроля:
• определение того, что и по каким показателям проверять;
• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

№ 14
Понимание миссии в узком смысле это
• философия и предназначение, смысл существования организации.

№ 15
Миссия в широком понимании это
• сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, в чем ее отличие от ей подобных.

№ 16
Что должно быть отражено в сопровождающей миссию ее расшифровке:
• целевые ориентиры организации;
• сфера деятельности организации;
• философия организации;
• возможности и способы осуществления деятельности организации.

№ 17
Миссия не должна нести конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации.

№ 18
Целями организации является:
• конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

№ 19
На какие виды делятся цели в зависимости от периода времени, требуемого для их достижения:
• краткосрочные, и при необходимости среднесрочные;
• долгосрочные.

№ 20
Формулировка “К концу году достигнуть 15%-ного среднегодового роста объема продаж” является:
• краткосрочной целью.

№ 21
Формулировка “Создавать надежные системы беспроводной связи, которые позволили бы человеку без всяких усилий поддерживать связь с кем угодно, где бы он ни находился” является:
• миссией.

№ 22
Краткосрочными целями являются цели, которые достигаются обычно в течение:
• 1-2 лет.

№ 23
Долгосрочными целями являются цели, которые достигаются обычно в течение:
• 3-5 лет.

№ 24
Правильно организованный процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:
• выявление и анализ тех трендов, которые наблюдаются в окружении;
• установление целей для организации в целом;
• построение иерархии целей;
• установление индивидуальных целей.

№ 25
Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность сред:
• макроокружения, непосредственного окружения, внутренней среды организации.

№ 26
Анализ макроокружения подразумевает анализ следующих компонент:
• экономическая, политическая, правовая, социальная, образовательная, национальная компоненты.

№ 27
Изучение экономической компоненты предполагает анализ следующих показателей:
• величина валового национального продукта;
• темпы инфляции;
• уровень безработицы;
• процентная ставки;
• производительности труда;
• нормы налогообложения;
• платежный баланс;
• нормы накопления.

№ 28
При изучении правовой компоненты анализируются следующие показатели:
• степень правовой защищенности;
• динамизм правовой среды;
• уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы общества.

№ 29
Наиболее распространенными способами наблюдения за внешней средой являются:
• анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;
• участие в профессиональных конференциях;
• анализ опыта деятельности организации;
• изучение мнения сотрудников организации;
• проведение собраний и обсуждений внутри организации.

№ 30
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

№ 31
Анализ непосредственного окружения производится по следующим составляющим внешней среды:
• покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

№ 32
По каким характеристикам составляется профиль покупателя:
• географическое местоположение;
• демографические характеристики;
• социально-психологические характеристики;
• отношение покупателя к продукту.

№ 33
К поставщикам относятся:
• субъекты внешней среды, которые снабжают организацию комплектующими и полуфабрикатами; энергетическими, информационными, финансовыми ресурсами.

№ 34
На какие характеристики деятельности поставщиков следует обратить внимание в первую очередь:
• стоимость поставляемого товара;
• гарантия качества поставляемого товара;
• временной график поставки товаров;
• пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

№ 35
Внутренняя среда организации – это:
• та часть общей среды, которая находится в пределах организации.

№ 36
Фактор “Персонал” внутренней среды охватывает такие процессы, как:
• взаимодействие менеджеров и рабочих;
• наем, обучение и продвижение кадров;
• оценка результатов труда и стимулирование;
• создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

№ 37
Фактор “Менеджмент” внутренней среды включает:
• коммуникационные процессы;
• организационные структуры;
• нормы, правила, процедуры;
• распределение прав и ответственности;
• иерархию подчинения.

№ 38
Фактор “Производство” в рамках внутренней среды включает:
• изготовление продукта;
• снабжение и ведение складского хозяйства;
• обслуживание технологического парка;
• осуществление исследований и разработок.

№ 39
Фактор “Маркетинг” внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:
• стратегия продукта, стратегия ценообразования;
• стратегия продвижения продукта на рынке;
• выбор рынков сбыта и систем распределения.

№ 40
Фактор “Финансы” внутренней среды включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:
• поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;
• создание инвестиционных возможностей и т.п;
• порядок расходования финансов.

№ 41
Основные методы анализа положения компании в среде:
• СВОТ анализа, метод анализа затрат, метод оценки конкурентоспособности.

№ 42
СВОТ расшифровывается как
• сила, слабость, возможности, угрозы.

№ 43,44,45
Относятся к списку сильных сторон по методу СВОТ анализа, характеристики:
• основная компетентность в ключевых областях;
• адекватные финансовые ресурсы;
• высокая репутация у потребителей;
• признанный лидер рынка;
• хорошо продуманные стратегии в функциональных областях;
• возможности использования эффекта масштаба
• защищенность (хотя бы в некоторой степени) от конкурентного давления;
• собственная технология (защищенная правом собственности);
• преимущество в издержках;
• лучшая реклама;
• умелое совершенствование продукции;
• хорошее управление;
• лидирующая позиция на кривой опыта;
• большие производственные возможности;
• большой технологический опыт.

№ 46,47,48
К списку слабых сторон по методу СВОТ анализа, относятся
• отсутствие четкого стратегического направления;
• устаревшие основные фонды;
• отсутствие грамотного и дальновидного руководства;
• отсутствие определенного опыта и компетентности;
• слабая реализация стратегии;
• множество внутренних оперативных проблем;
• отставание научных исследований и разработок;
• слишком узкий ассортимент;
• низкая рыночная репутация;
• слабая сеть распределения;
• недостаточный опыт в области маркетинга;
• невозможность финансирования необходимых изменений в стратегии;
• более высокие общие удельные издержки, чем у конкурентов.

№ 49
К списку возможностей по методу СВОТ анализа:
• возможность расширить ассортимент продукции для удовлетворения запросов потребителей в более широком диапазоне;
• способность переносить опыт и технологическое ноу-хау на новую продукцию или бизнесы;
• преодоление торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках;
• хорошие отношения с фирмами-конкурентами;
• создание новых технологий;
• преимущество в издержках.

№ 50
К списку угроз по методу СВОТ анализа:
• появление нового конкурента с низкими издержками;
• рост продаж изделий-заменителей;
• замедление роста рынка;
• дорогостоящее ужесточение технических требований;
• уязвимость перед спадом или депрессией;
• изменение потребностей или вкусов потребителей.

№ 51
Основными видами деятельности в цепи издержек обычной компании являются:
• закупка исходных материалов и их хранение;
• основная деятельность;
• хранение и транспортировка готовой продукции;
• сбыт и маркетинг;
• обслуживание;
• прибыль.

№ 52
Вспомогательными видами деятельности в цепи издержек:
• научные исследования и разработка продукции, развитие технологий и систем;
• управление трудовыми ресурсами;
• общее управление.

№ 53
Система цепей издержек обычной компании состоит из:
• Работы, затраты и прибыли поставщиков.
• Выполняемые компанией работы, ее затраты и прибыли.
• Работы, затраты и прибыли тех, кто доводит продукцию компании до конечного потребителя.

№ 54
Когда проблемы с конкурентоспособностью компании, с точки зрения издержек, в основном связаны с затратами на закупки у поставщиков, руководители компании для исправления положения могут предпринять одно из нескольких стратегических действий:
• Провести переговоры с поставщиками об установлении более низких цен.
• Оказать помощь поставщикам в достижении более низких затрат.
• Интегрироваться назад для получения контроля над затратами при изготовлении приобретаемой продукции.
• Постараться найти более дешевый заменитель.
• Улучшить взаимосвязь цепей издержек компании и ее поставщиков.
• Постараться компенсировать проигрыш в этом звене цепи издержек за счет сокращения затрат в другом.

№ 55
Когда проблемы с конкурентоспособностью компании, с точки зрения издержек, в основном связаны со сбытом, руководители компании для исправления положения могут предпринять одно из нескольких стратегических действий:
• Проведение переговоров, направленных на снижение дистрибьюторами и другими расположенными впереди звеньями своих торговых надбавок.
• Тщательное исследование каналов распределения и потребителей с целью выявления взаимовыгодных возможностей снижения затрат.
• Реализация более экономной стратегии распределения продукции, включая и возможность интеграции вперед.
• Компенсация проигрыша в этом звене цепи издержек сокращением затрат на более ранней стадии.

№ 56
Когда источником невыгодного положения компании, с точки зрения затрат, является ее собственная внутренняя деятельность, руководство для исправления положения должно использовать один из перечисленных ниже подходов:
• Предпринять действия по сокращению внутреннего бюджета и повышению производительности.
• Полностью ликвидировать некоторые создающие затраты виды деятельности путем пересмотра цепи издержек
• Перенести высокозатратные виды деятельности в такие географические регионы, где они будут более дешевыми.
• Выяснить, имеются ли такие изготавливаемые компанией детали или предоставляет ли она такие услуги, которые было бы дешевле купить или получить на стороне.
• Осуществить капиталовложения в экономичные технологические усовершенствования (автоматизацию, использование роботов, гибкие производственные системы, компьютеризированные системы управления).
• При осуществлении новых инвестиций в производство и оборудование полностью обновить наиболее затратные звенья цепи издержек.
• Упростить конструкцию изделий, чтобы они могли изготавливаться с меньшими затратами.
• Постараться компенсировать невыгодное положение относительно внутренних издержек экономией в звеньях цепи издержек, расположенных до и после поля деятельности компании.

№ 57
Для постановки правильного диагноза конкурентным возможностям своей компании руководители должны выполнить четыре условия:
• Построить цепь издержек компании.
• Изучить связь между выполняемыми компанией работами, а также с цепями издержек поставщиков и потребителей.
• Определить виды работ и степень квалификации, обеспечивающие удовлетворение потребителей и достижение рыночного успеха.
• Провести необходимые внутренние и внешние сравнения затрат, чтобы определить, насколько хорошо работает компания.

№ 58
Из каких этапов состоит процедура оценки конкурентоспособности компании по невзвешенным рейтингам
• На первом этапе необходимо составить список ключевых факторов успеха отрасли и важнейших показателей конкурентной силы или слабости (обычно бывает достаточно 6-10 показателей).
• На втором этапе нужно провести ранжирование конкурентов по каждому из факторов. Наилучшим является метод с присвоением компаниям рейтингов от 1 до 10.
• На четвертом этапе для получения общего показателя конкурентоспособности определяются суммы индивидуальных рейтингов каждого конкурента.
• На пятом делается вывод относительно области, в которых позиции компании самые прочные и самые слабые.

№ 59
Сумма всех весов показателей конкурентной силы в методе определения конкурентоспособности компании по взвешенным рейтингам:
• 1.

№ 60
Стратегия лидерства на основе низких издержек. Стратегия дифференциации, или индивидуализации. Стратегия наилучшей стоимости. Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе низких издержек. Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе дифференциации. Относятся к типу:
• Конкурентные стратегии.

№ 61
Стратегии концентрированного роста. Стратегии интегрированного роста. Стратегии диверсифицированного роста. Относятся к типу:
• Стратегии роста.

№ 62
Реализовывая эту стратегию компания стремится стать поставщиком самых дешевых товаров и услуг, привлекательных для широкого круга потребителей.
• Стратегия лидерства на основе низких издержек.

№ 63
Реализовывая эту стратегию компания стремится индивидуализировать свою продукцию для того, чтобы она отличалась продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей.
• Стратегия дифференциации, или индивидуализации.

№ 64
Реализуя эту стратегию компания стремится предложить потребителям сочетание низких издержек и дифференциации качества. Цель состоит в том, чтобы иметь наилучшие (наиболее низкие) издержки и цены, чем у продукции конкурентов, обладающей аналогичными свойствами и качеством.
• Стратегия наилучшей стоимости.

№ 65
Реализовывая эту стратегию компания стремится концентрироваться на узком потребительском сегменте и осуществлять опережение конкурентов за счет более низких издержек.
• .

№ 66
Какие стратегии относятся к стратегиям концентрированного роста
• усиления позиции на рынке;
• развития рынка;
• развития продукта.

№ 67
Фирма осуществляет поиск новых рынков для уже производимого продукта.
• Стратегия развития рынка.

№ 68
Фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.
• .

№ 69
Фирма производит новый продукт, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
• стратегия развития продукта.

№ 70
Фирма осуществляет свой рост за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.
• стратегия обратной вертикальной интеграции.

№ 71
Фирма осуществляет свой рост за счет приобретения, либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.
• .

№ 72
Типы стратегий относятся к стратегиям диверсифицированного роста:
• стратегия центрированной диверсификации;
• стратегия родственной (горизонтальной) диверсификации;
• стратегия неродственной (конгломеративной) диверсификации.

№ 73
Фирма осуществляет поиск и использование дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе.
• Стратегия центрированной диверсификации.

№ 74
Фирма переносит квалификацию и опыт с одного бизнеса на другой, совмещает родственные подразделения отдельных бизнесов с целью снижения издержек.
• Стратегия родственной (горизонтальной) диверсификации.

№ 75
Если фирма расширяется за счет производства новых продуктов технологически не связанных с уже производимыми продуктами, и которые реализуются на новых рынках.
• Стратегия неродственной (конгломеративной) диверсификации.

№ 76
Какие стратегии относятся к стратегиям сокращения:
• Захват и удержание лидерства.
• Определение ниши.
• Сбор урожая.
• Быстрое изъятие капиталовложений.

№ 77
Что отображается на оси Х матрицы BCG.
• Доля рынка.

№ 78
Что отображается на оси У матрицы BCG.
• Темп роста.

№ 79
Какому квадрату матрицы BCG соответствует следующее утверждение: К этому квадрату относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли
• звезды.

№ 80
К этому квадрату относятся, как правило, бизнес-области, которые имеют большую долю приносят стабильный доход организации, с минимальными вложениями.
• дойные коровы.

№ 81
К этому квадрату относятся, как правило, бизнес-области, которые конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Требуют больших инвестиций.
• трудные дети.

№ 82
К этому квадрату относятся, как правило, бизнес-области, в которых поток денежной наличности обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный.
• собаки.

№ 83
Какие стратегические действия должна предпринимать компания, если ее положение на матрице BCG соответствует “Звездам”?
• Стараться увеличить долю своего бизнеса на рынке.

№ 84
- соответствует “Собакам”
• Довольствоваться своим положением, либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей организации.

№ 85
- соответствует “Дойным коровам”
• Стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке.

№ 86
- соответствует “Трудным детям”
• Идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес. Необходимы дополнительные инвестиции.

№ 87
Что отображается на оси Х матрицы GE/McKinsey.
• относительного преимущества организации в отрасли (на рынке).

№ 88
Что отображается на оси Y матрицы GE/McKinsey.
• привлекательности отрасли (рынка).

№ 89
Размерность матрицы GE/McKinsey:
• 3х3.

№ 90
Области стратегических позиций матрицы GE/McKinsey.
• Победителей(1,2,3);
• Проигравших(1,2,3);
• Создателя прибыли, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса;
• Средний бизнес;
• Сомнительные виды бизнеса.

№ 91
Для какой позиции на матрице GE/McKinsey соответствует следующее определение: Для этой позиции характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке. Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно постараться отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого невозможно, то просто покинуть данную бизнес-область.
• Проигравший 1.

№ 92
Для этой позиции характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.
• Победитель 1.

№ 93
Для этой позиции характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.
• Победитель 2.

№ 94
Эта позиция соответствует организациям с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. Для такой организации необходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего организации.
• Победитель 3.

№ 95
Для этой позиции характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке. Для данной позиции никаких особых сильных сторон или возможностей не характерно. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Организация явно не является лидером в таком виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться.
• Проигравший 2.

№ 96
Эта позиция определяется низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать прибыль, которая может быть получена, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса вообще.
• Проигравший 3.

№ 97
К какой позиции на матрице GE/McKinsey относятся предложенные Дэйем стратегические действия модели GE/McKinsey: “Защищайте позицию. Инвестируйте в развитие по максимуму. Концентрируйте свои усилия на сохранении сильных сторон”.
• Победитель 1.

№ 98
“Инвестируйте в развитие. Боритесь за лидерство. Развивайтесь выборочно в тех направлениях, в которых вы сильны. Укрепляйте свои уязвимые участки”.
• Победитель 2.

№ 99
“Извлекайте доход. Защищайте существующую программу. Сконцентрируйте инвестиции в тех сегментах, где хорошая норма прибыли и относительно небольшой риск”.
• Средний бизнес.

№ 100
“Защищайтесь и меняйте ориентиры. Старайтесь зарабатывать сегодня. Сконцентрируйтесь в привлекательных сегментах. Защищайте свои сильные стороны”.
• Создатель прибыли.

№ 101
“Извлекайте доход. Защищайте свои позиции в наиболее прибыльных сегментах. Обновляйте ассортимент. Минимизируйте инвестиции”.
• Проигравший 2.