дипломы,диссертации,курсовые,контрольные,рефераты,отчеты на заказ

Теория организации
для специальности 061000
Кафедра АОИ
Силич М.П.
Томск-2004

Введение в теорию организации.
дипломы,курсовые,рефераты,контрольные,диссертации,отчеты на заказ

№ 1
“Организованность” в широком смысле.
• Мера упорядоченности системы.

№ 2
Основное преимущество иерархического строения системы управления организацией.
• Действия исполнителей согласовываются (координируются) для достижения единой цели.

№ 3
Основное преимущество построения организации на основе разделения труда.
• Существенно повышается производительность за счет специализации функций каждого работника.

№ 4
Главный эффект социальной организации.
• Объединение людей в организацию позволяет получать результаты общей работы, которые не могли бы быть достигнуты, если бы эти люди действовали врозь.

№ 5
Вклад теории систем в теорию организации.
• Она является теоретической базой для изучения закономерностей строения и функционирования организаций, предлагает методы и модели их анализа и проектирования.

№ 6
Вклад психологии в теорию организации.
• На ее основе рассматриваются такие вопросы, как побуждение людей к производительному труду, выявление нужд и степени удовлетворенности работой и т.п.

№ 7
Вклад антропологии в теорию организации.
• Она помогает учитывать характер и степень влияния коллективных убеждений и ценностей на поступки и приоритеты людей в процессе работы.

№ 8
Вклад социологии в теорию организации.
• Следование ее рекомендациям позволяет предлагать такие организационные формы, в которых отношения между людьми складывались бы наиболее целесообразно.

№ 9
Вклад экономической науки в теорию организации.
• Применение ее методов помогает формировать цели и стратегию организаций в рыночных условиях.

№ 10
Термины “организация”, “организованность” употребляются в трех смыслах.
• Деятельность по упорядочению.
• Свойство (степень) упорядоченности.
• Система, т.е. объединение частей в целое.

Классификация организаций.

№ 11
Назначение деловой организации.
• Организация создается для удовлетворения потребностей человека и общества во внешней для организации среде.

№ 12
Назначение союзной (общественной) организации.
• Организация создается как для удовлетворения потребностей своих членов, так и для удовлетворения потребностей общества.

№ 13
Назначение ассоциативной (неформальной) организации.
• Организация создается для взаимного удовлетворения интересов ее членов.

№ 14
Общие цели деловой организации
• задаются извне организации.

№ 15
Общие цели союзной (общественной) организации
• вырабатываются внутри организации, а не задаются извне.

№ 16
Общие цели ассоциативной (неформальной) организации
• могут отсутствовать, т.к. люди объединяются не на основе единой цели, а на основе совпадения индивидуальных целей.

№ 17
Система управления деловой организации
• имеет четкую структуру, поддерживаемую административным распорядком.

№ 18
Система управления союзной (общественной) организации
• зависит от совместно принятого устава, но всегда прослеживается зависимость руководителя от руководимых.

№ 19
Три социальные группы, относящиеся к ассоциативным организациям.
• Семья.
• Туристическая группа.
• Клуб любителей пива.

№ 20
Три социальные группы, относящиеся к союзным организациям.
• Союз писателей.
• Профсоюз угольщиков.
• Социал-демократическая партия.

История развития теории организации.

№ 21
Четыре положения, характерные для теории научного управления Ф. Тейлора.
• Разделение труда (специализация функций).
• Исследование работ путем разделения на элементарные части, оптимизация и стандартизация работ.
• Сдельно-премиальная система заработной платы.
• Профессиональный отбор и обучение рабочих.

№ 22
Четыре положения, характерные для административного подхода А.Файоля.
• Соблюдение баланса между объемом ответственности и объемом власти.
• Разделение труда (специализация функций).
• Нахождение оптимального баланса между централизацией и децентрализацией.
• Принцип единства цели и руководства.

№ 23
Принцип скалярной цепи, предложенный А.Файолем.
• Приказы и распоряжения передаются по соподчиненной цепи руководителей от высшей власти до низших уровней.

№ 24
Основное положение теории бюрократии М.Вебера.
• Вводятся строгие правила, обеспечивающие единообразие в выполнении стандартных функций.

№ 25
Основные положения теории человеческих отношений.
• При управлении коллективом учитывается наличие многочисленных неформальных контактов и групповых отношений в коллективе.
• Удовлетворение социальных потребностей членов организации рассматривается как основное условие эффективности управления.

№ 26
Четыре положения, характерные для системного подхода в теории организации.
• Выбор оптимальных управленческих решений рассматривается как основной фактор эффективного управления.
• Для принятия решений используются различные содержательные и математические модели.
• Эффективность управления оценивается достижимостью целей (целевой подход).
• Использование компьютеров для поиска оптимальных решений на моделях.

№ 27
Четыре положения, характерные для теории непрерывного усовершенствования процессов.
• В центр внимания ставится не числовой показатель результата той или иной производственной функции или деятельности, а качество процесса ее выполнения.
• Снимаются барьеры, установленные производственными подразделениями, организуется командная работа.
• Ставится цель постоянного повышения качества продуктов и услуг.
• Организация работ постоянно трансформируется и динамично совершенствуется.

№ 28
Основной подход к управлению работниками в классической школе теории организации.
• Жесткое руководство, определение заданий, материальные стимулы.

№ 29
Три причины возникновения “процессного” подхода в теории организации.
• Продукция ориентирована на узкие группы потребителей.
• Рынок продуктов стал намного шире, конкуренция в предложении продуктов усилилась.
• Исполнители стремятся к ответственности.

№ 30
Три условия, при которых принципы классической теории организации наиболее эффективны.
• При массовом производстве типовой продукции.
• При умеренной конкуренции, не требующей постоянного обновления продукции.
• При использовании низкоквалифицированных рабочих, работающих на простом оборудовании.

Закономерности организаций, как открытых развивающихся систем.

№ 31
Принцип иерархичности системы.
• Любая компонента системы выступает как система для элементов низшего уровня и одновременно является частью (подсистемой) для систем более высокого уровня.

№ 32
Принцип эмерджентности системы выполняется за счет:
• взаимодействия частей системы, т.е. за счет внутренних связей.
• функциональной специфичности частей системы, играющих свою определенную роль.

№ 33
Основания декомпозиции.
• Признаки разбиения системы на части.

№ 34
Принцип эмерджентности системы.
• Объединение элементов в систему приводит к возникновению у системы принципиально новых свойств, которых не было у ее элементов.

№ 35
Следующая ситуация: “В ответ на резкое и долговременное падение спроса на продукцию предприятие приобрело современное технологическое оборудование и стало выпускать продукцию более высокого качества”, является примером процесса:
• Самоорганизация.

№ 36
Принцип динамического равновесия системы.
• Система устойчиво функционирует, если она усваивает достаточно вводов из своего окружения, чтобы возместить ее выходы.

№ 37
Особенность самостабилизирующихся систем.
• В способности в ответ на поток возмущений из внешней среды вырабатывать соответствующие корректирующие действия, возвращающие систему в устойчивое состояние динамического баланса с внешней средой.

№ 38
Особенность самоорганизующихся систем.
• В способности реорганизовать свою внутреннюю структуру в ответ на поток возмущений из внешней среды, т.е. способности к эволюции в более сложные и более жизнеспособные системы.

№ 39
Особенность развивающихся систем.
• В способности к изменению структуры и способа функционирования в соответствии с внутренне присущей (имманентной) целью.

№ 40
“Предприятие в ответ на падение спроса на его продукцию ограничивает выпуск продукции и снижает отпускную цену”.
• Самостабилизация.

Закономерности организаций, как управляемых социальных систем.

№ 41
Разомкнутая система управления.
• Система управления, не использующая информацию о реальном выходе системы при выработке управляющих воздействий на объект управления.

№ 42
Замкнутая система управления.
• Система управления, использующая информацию о реальном выходе системы для определения дополнительных корректирующих управляющих воздействий.

№ 43
Обратная связь в замкнутой системе управления.
• Информация для системы управления о выходах системы.

№ 44
Функция системы может быть представлена:
• Как траектория движения в пространстве состояний системы.

№ 45
Цель системы может быть представлена:
• Как точка или область в пространстве состояний системы, которую необходимо достигнуть.

№ 46
Управление системой:
• Как воздействие, позволяющее удерживать систему на нужной траектории в пространстве состояний.

№ 47
Закон необходимого разнообразия применительно к организационным системам.
• Для управления сложной системой, в которой протекают сложные разнообразные процессы, система управления должна обладать не меньшей сложностью.

№ 48
Принцип иерархичности управления.
• Система управления представлена в виде иерархии, каждый уровень которой управляет нижестоящим уровнем и одновременно является объектом управления по отношению к вышестоящему уровню.

№ 49
Закон информированности – упорядоченности:
• С увеличением информированности системы управления повышается показатель упорядоченности управления, т.к. поведение управляемой системы становится более предсказуемым.

№ 50
Основные принципы, отражающие специфику социальных систем:
• В поведении социальных систем непредсказуемое преобладает над детерминизмом.
• В поведении социальных систем субъективное преобладает над объективным.
• На поведение социальной системы влияют отношения, складывающиеся между людьми, входящими в систему.
• На поведение социальной системы влияют ценности и нормы, сложившиеся в обществе.

Структура подчиненности.

№ 51
Основные задачи менеджеров нижнего звена.
• В координации работы исполнителей и непосредственном управлении другими ресурсами, включая технику и материалы.

№ 52
Основные задачи менеджеров высшего звена.
• В стратегическом планировании и руководстве деятельностью компании с учетом требований различных внешних лиц.

№ 53
Основные задачи менеджеров среднего звена.
• В оперативном управлении и координации работы групп исполнителей (подразделений компании).

№ 54
Руководители групп, бригад, участков, лабораторий относятся к
• Нижнему уровенью управления.

№ 55
Департаментализация.
• Группировка работников организации в специализированные подразделения, выполняющие определенные виды деятельности.

№ 56
Какие виды департаментализации используются в приведенной на рисунке структуре?

Варианты:
1. Функциональный.
2. Предметный.
3. Территориальный.
4. Проектный.
5. Технологический.
Последовательно, признаки для второго (сверху), третьего, четвертого и пятого уровня.
• (1, 3, 1, 5)

№ 57
Четыре последствия, к которым приводит введение узкой специализации.
• Работа сотрудников организации становится однообразной, шаблонной.
• Отбор и обучение рабочих упрощаются, т.к. могут быть использованы менее квалифицированные рабочие.
• Структура управления становится громоздкой, затраты на аппарат управления возрастают.
• Структура управления становится не адаптивной, медленно реагирующей на изменения условий.

№ 58
Пять причин, позволяющих управляющему иметь широкий диапазон контроля.
• Высокая квалификация управляющего.
• Высокая квалификация работников.
• Низкий объем обязанностей и низкая степень ответственности управляющего.
• Редкое возникновение проблем и непредвиденных ситуаций в работе подчиненных.
• Рутинный, монотонный характер выполняемой работы.

№ 59
Пять причин, вынуждающих управляющего иметь узкий диапазон контроля.
• Низкая квалификация управляющего.
• Низкая квалификация работников.
• Высокий объем обязанностей и высокая степень ответственности управляющего.
• Частое возникновение проблем и непредвиденных ситуаций в работе подчиненных.
• Творческий, интеллектуальный характер выполняемой работы.

№ 60
Многолинейная структура подчинения.
• Схема, в которой сотрудник может иметь несколько непосредственных руководителей.

Структура власти и ответственности.

№ 61
“Делегирование полномочий”.
• Передача прав принятия решений на нижестоящие иерархические уровни.

№ 62
Четыре фактора, которые способствуют выбору высокой степени централизации организации.
• Производство однородной продукции.
• Стабильные условия работы.
• Требования стандартизованного подхода к работе всех подразделений организации.
• Размер – малое или среднее предприятие.

№ 63
Принципы делегирования полномочий.
• Любое задание следует передавать на самый низкий уровень организации, способный успешно его выполнять.
• Делегирование полномочий и ответственности подчиненному не снимает ответственности с руководителя.
• Объем делегированных прав должен соответствовать объему делегированных обязанностей.
• Докладывать о результатах выполнения плана следует только в случае отклонения от плана.

№ 64
Четыре фактора, которые способствуют выбору высокой степени децентрализации организации.
• Разнообразное производство (разнообразие выпускаемой продукции или оказываемых услуг).
• Нестабильные условия работы.
• Территориальная разбросанность организации.
• Размер - крупное предприятие.

№ 65,66,67
Характеристики организационного управления, которые характерны для централизованного управления.
• Решения принимаются управляющим, хорошо представляющим себе работу всей организации в целом.
• Решения принимает управляющий, плохо осведомленный о сложившейся ситуации в низовых подразделениях.
• Решения принимаются медленно из-за протяженных линий коммуникации.
• Высокий уровень согласованности принимаемых решений на всех уровнях управления организации.
• Высокое качество решений при разрешении задач, качающихся организации в целом.
• Низкая заинтересованность в результатах своей работы управляющих среднего и нижнего звена из-за непричастности к принятию решений.
• Устраняется дублирование работ.
• Просто ввести унификацию правил и процедур работы всех подразделений организации.

№ 68,69,70
Характерны для децентрализованного управления.
• Решения принимаются управляющим, располагающим неполной информацией об организации в целом.
• Решения принимает управляющий, располагающий наибольшей информацией о сложившейся ситуации в низовых подразделениях.
• Решения принимаются быстро из-за коротких линий коммуникации.
• Решения могут приниматься на основе слабой координации действий подразделений, участвующих в принятии решений.
• Высокое качество решений при разрешении узко специализированных задач.
• Высокая заинтересованность в результатах своей работы управляющих всех уровней.
• Часто имеет место дублирование функций менеджеров.
• Сложно ввести унификацию правил и процедур работы всех подразделений организации.

Структура коммуникаций.

№ 71
Информационные коммуникации организации.
• Процесс обмена информацией между подразделениями организации или между отдельными сотрудниками.

№ 72
Эффективность коммуникаций различного вида.
• Эффективность сообщений, идущих снизу вверх по уровням иерархии, ниже эффективности информации, спускаемой сверху вниз.
• Вертикальные коммуникации менее эффективны, чем горизонтальные.

№ 73
Горизонтальные коммуникации.
• Передача информации от руководителя одного функционального подразделения руководителю другого функционального подразделения.
• Передача информации от руководителя проекта руководителю функционального подразделения (в матричной структуре).
• Обмен информацией на совещании целевой группы, состоящей из руководителей нескольких функциональных подразделений.

№ 74
Типовые коммуникационные сети, обеспечивающие высокую скорость и точность выполнения общей задачи группы при условии, что задача является простой и рутинной.
• Штурвал.
• Паутина.

№ 75
Сеть, обеспечивающую самую высокую степень удовлетворенности каждого члена группы.
• Круг.

№ 76
Наиболее эффективна для выполнения простых и рутинных заданий, которые необходимо выполнить быстро и точно, типовая коммуникационная сеть:
• Штурвал.

№ 77
Обратная связь в процессе коммуникации.
• Ответ на посылаемое сообщение.

№ 78
Информация, имеющая высокую ценность
• позволяет сократить уровень затрат на принятие решений в несколько раз.

№ 79
Достоверность информации могут снижать факторы:
• Большое количество людей, участвующих в передаче информации.
• Длительное время прохождения информации.

№ 80
Насыщенность информации.
• Соотношение полезной и фоновой информации.

Типы организационных структур.

№ 81
Четыре условия, при которых наиболее эффективна функциональная структура.
• По размеру предприятие относится к средним предприятиям.
• Предприятие выпускает однородную стандартизованную продукцию.
• Предприятие действует в условиях стабильного, сложившегося рынка.
• Предприятие ведет дела на одной территории.

№ 82
Условия, при которых наиболее эффективна дивизиональная структура:
• По размеру предприятие относится к крупным предприятиям.
• Предприятие выпускает большой ассортимент разнообразных продуктов.
• Предприятие действует в условиях нестабильного рынка.
• Предприятие ведет дела на отдаленных друг от друга территориях.

№ 83
Логика функционально ориентированной структуры.
• Централизованно координируемая специализация.

№ 84
К функционально ориентированной структуре организации относятся преимущества.
• Обеспечивается эффективный централизованный контроль за достижением результатов.
• Высокоэффективное выполнение специализированных задач и быстрое принятие решений, находящихся в компетенции одного функционального подразделения.

№ 85
К дивизиональной структуре организации относятся преимущества.
• Позволяет быстро приспосабливаться к изменчивым условиям рынка.
• Повышается ответственность руководителей среднего звена за получение прибыли.
• Велика мотивация новаторского предпринимательского подхода.

№ 86
Недостатки функционально ориентированной структуре организации.
• Длительность решения межфункциональных проблем.
• Отсутствие у менеджеров среднего звена ответственности за конечный результат.
• Недостаточность внимания менеджеров среднего звена к инновационной деятельности, разработке стратегических перспектив.

№ 87
Недостатки дивизиональной структуре организации.
• Возможность возникновения дублирующих работ.
• Сложность проведения единой предпринимательской стратегии.

№ 88
Особенности матричной структуры.
• Распределение специализированных ресурсов по проектам, создание команд для выполнения сложных многофункциональных проектов.

№ 89
Особенности сетевой структуры.
• Создание добровольного объединения организационных единиц, координируемых рыночными механизмами.

№ 90
Достоинства и недостатки матричной структуры.
• Оперативное решение межфункциональных проблем.
• Высокая степень ответственности менеджеров проектов и членов команд за конечный результат.
• Гибкое коллективное расходование ресурсов.
• Сложность разграничения компетенции в принятии решений между двумя линиями управления.

Планирование деятельности организаций.

№ 91
Факторы (объект рассмотрения, цели, параметры, инструменты планирования), отличающие стратегическое планирование предприятием.
• Объект рассмотрения - положение предприятия по отношению к окружению.
• Цели - обеспечение существования предприятия.
• Параметры планирования - потенциал успеха, шансы, риски.
• Инструменты - анализ жизненного цикла, сценарии, методика портфолио.

№ 92
Основные недостатки ретроградного метода планирования деятельности организации.
• Вероятность выдвижения нереалистичных глобальных целей организации.

№ 93
Факторы (объект рассмотрения, цели, параметры, инструменты планирования), отличающие оперативное планирование предприятием.
• Объект рассмотрения - эффективность отдельных процессов на предприятии.
• Цели - эффективность, рентабельность.
• Параметры планирования - прибыль, оборот, издержки.
• Инструменты - финансовый учет, статистика, расчет издержек и результатов.

№ 94
Планы (программы), являющиеся оперативными функциональными планами.
• Годовой план по маркетингу (с разбивкой по кварталам).
• Квартальный финансовый план.
• Месячный план по сбыту.

№ 95
Недостатки прогрессивного метода планирования деятельности организации.
• Вероятность возникновения противоречий между локальными целями отдельных подразделений и глобальными целями всей организации.
• Вероятность неправильной координации локальных планов отдельных подразделений организации.

№ 96
Планы (программы), являющиеся стратегическими единовременными планами.
• Пятилетний план внедрения новой технологии.
• Программа (на период 3 года) создания дистрибьютерской сети.

№ 97
Процедура ретроградного метода планирования деятельности организации.
• Общие цели задаются руководством фирмы, затем они шаг за шагом конкретизируются и превращаются в детальные планы на отдельных ступенях иерархии.

№ 98
Планы (программы), являющиеся оперативными единовременными планами.
• Годовой план внедрения новой техники (с разбивкой по кварталам).
• Проект рекламной кампании, рассчитанный на период до полугода.

№ 99
Процедура прогрессивного метода планирования деятельности организации.
• Конкретные планы по отдельным направлениям (подразделениям фирмы) все больше обобщаются, пока на уровне руководства фирмы они не сольются в общий план.

№ 100
Процедура встречного метода планирования деятельности организации.
• На основе общих планов, ориентированных на предприятие в целом, формируются планы для отдельных подразделений и если они оказываются нереальными, то с нижнего уровня поступают встречные предложения и планы корректируются.

Технология планирования деятельности организаций.

№ 101
Цели, которые являются индифферентными по отношению друг к другу.
• Улучшение условий труда за счет дополнительного оборудования рабочих мест.
• Сокращение отходов за счет усовершенствования производственных процессов.

№ 102
Анализ макро окружения предприятия включает в себя:
• Рынок рабочей силы.
• Существующая территориальная транспортная инфраструктура.
• Система налогообложения.
• Новейшие достижения в технологии производства.
• Существующая система здравоохранения.

№ 103
Цели, которые являются комплиментарными по отношению друг к другу.
• Сокращение производственных издержек.
• Увеличение прибыли.

№ 104
Согласованность долгосрочных целей, краткосрочных целей, стратегий и оперативных планов.
• Оперативные планы должны быть подчинены краткосрочным целям.
• Краткосрочные цели должны быть подчинены выбранной стратегии.
• Стратегии должны быть подчинены долгосрочным целям.

№ 105
Этапы процесса принятия решений в порядке их выполнения.
1. Анализ ситуации и осознание проблем.
2. Постановка целей.
3. Формирование альтернативных вариантов решения.
4. Выбор оптимального решения.
5. Реализация решения и оценка результатов.

№ 106
Цели, относящиеся к группе предметных целей.
• Цели, определяющие потребности в производственных мощностях и персонале.
• Цели, определяющие количество производимой и реализуемой продукции.
• Цели, определяющие каналы сбыта продукции.

№ 107
SWOT-анализ включает в себя:
• Имеющиеся у предприятия благоприятные возможности и угрозы бизнесу.
• Сильные и слабые стороны предприятия.

№ 108
Цели, относящиеся к группе внутренних социальных целей.
• Цели, определяющие изменение системы зарплаты, чтобы она соответствовала трудовому вкладу.
• Создание более приемлемых для человека условий труда и благоприятного микроклимата.

№ 109
Стратегии, рекомендуемые для различных типов изделий «матрицы портфолио». Последовательно для изделий типа “Звезды”, “Дойные коровы”, “Сомнительные изделия”, “Безнадежные изделия”.
1. Инвестирование (капиталовложения).
2. Удержание позиций, использование дохода как источник финансирования новой продукции.
3. Выбор: или высокие капиталовложения или изъятие изделий из ассортимента.
4. Уход с соответствующего рынка или поиск необходимой ниши рынка.

№ 110
Цели, относящиеся к группе внешних социальных целей.
• Поддержка спортивного клуба.
• Проведение благотворительных акций.

Организационное проектирование.

№ 111
Система формирования задач, которая более соответствует механистической организации, чем органической.
• Задачи характеризуются жесткой постановкой и изменяются только по решению высшего руководства.
• Мало внимания уделяется выявлению отношений между задачами и целями.

№ 112
Структура коммуникаций, которая более соответствует механистической организации, чем органической.
• Коммуникации принимают форму либо инструкций и решений от вышестоящих лиц, либо отчета и запросов на решения от подчиненных.
• Коммуникации, прежде всего, вертикальные: между руководителями и подчиненными.

№ 113
Система оценок, которая более соответствует механистической организации, чем органической.
• Упор на лояльность к организации и подчинение руководителям.
• Санкции вытекают из трудового контракта между служащими и организацией.

№ 114
Система формирования задач, которая более соответствует органической организации, чем механистической.
• Задачи постоянно корректируются и пересматриваются в результате взаимодействия членов организации.
• Упор делается на уместность задач для достижения организационных целей.

№ 115
Структура коммуникаций, которая более соответствует органической организации, чем механистической.
• Коммуникации принимают форму информации и рекомендаций (советов).
• Коммуникации как вертикальные, так и горизонтальные, в зависимости от того, где находится необходимая информация.

№ 116
Система оценок, которая более соответствует органической организации, чем механистической.
• Обязательства по отношению к задачам и целям организации более высоко оцениваются, чем лояльность и повиновение.
• Санкции вытекают больше из общности интересов, чем от договорных отношений.

№ 117
Факторы характеризующие окружение с умеренно высокой степенью неопределенности.
• Небольшое число схожих факторов и компонентов.
• Быстрые, частые и радикальные изменения факторов и компонентов.

№ 118
Долгосвязная технология.
• Технология с высокой степенью стандартизации, например, крупносерийное массовое производство.

№ 119
Выбору механистического организационного проекта способствуют факторы:
• Окружение с низкой и умеренно низкой степенью неопределенности.
• Долгосвязная технология производства.
• Небольшой размер организации.

№ 120
Факторы, которые способствуют выбору органического организационного проекта:
• Окружение с высокой или умеренно высокой степенью неопределенности.
• Интенсивная технология производства.
• Большой размер организации.

Мотивация и стили руководства.

№ 121
Стимулы в порядке следования соответствующих потребностей в иерархии Маслоу, на удовлетворение которых они направлены (от стимулов, удовлетворяющих низшие потребности, до стимулов, удовлетворяющих высшие потребности).
1. Предоставление заработной платы, пенсионного обеспечения, благоприятных рабочих условий (освещения, отопления, вентиляции).
2. Организация профсоюзов, борьба за безопасные условия работы, дополнительные льготы, страховку, выходное пособие.
3. Вхождение в формальные и неформальные рабочие группы, сотрудничество и принятие участия в совместной деятельности.
4. Продвижение по службе, почетные звания, награды и похвалы.
5. Предоставление интересной творческой работы, способствующей профессиональному росту.

№ 122
Согласно Герцбергу, относятся к факторам положительной мотивации:
• Возможности служебного и профессионального роста.
• Разнообразие труда.
• Степень ответственности.

№ 123
Положения, соответствующие теории Х МакГрегора.
• Каждому человеку от природы присуще нежелание работать.
• Честолюбие присуще очень немногим, люди стараются избегать прямой ответственности.
• Каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность.
• Чтобы заставить человека работать, абсолютно необходимо применять методы принуждения, контроля.

№ 124
Согласно Герцбергу, относятся к факторам отрицательной мотивации (не способствуют возникновению чувства удовлетворенности трудом):
• Гарантии сохранения работы.
• Заработная плата.
• Условия труда.

№ 125
Положения, соответствующие теории Y МакГрегора.
• В нормальных условиях человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей.
• Члены организации стремятся к самоуправлению, самоконтролю, делают все для достижения целей организации.
• Изобретательность и творческое начало присущи многим, но они зачастую остаются скрытыми.
• Награда за деятельность должна соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.

№ 126
Выбору авторитарного стиля управления способствуют факторы:
• Руководитель имеет высокое самомнение.
• Руководитель не имеет достаточной квалификации.
• Подчиненные имеют низкую квалификацию и невысокие социальные потребности.
• Работа подчиненных носит рутинный характер.
• В работе коллектива часто возникают экстремальные ситуации.
• Условия работы таковы, что имеется высокий риск здоровья.

№ 127
Факторы, которые способствуют выбору коллегиального стиля управления:
• Руководитель склонен к компромиссам.
• Руководитель имеет высокую квалификацию.
• Подчиненные имеют высокие профессиональные навыки и высокие социальные потребности.
• Работа подчиненных носит творческий характер.

№ 128
Характеристики стилей управления в порядке возрастания степени коллегиальности и убывания степени авторитарности.
1. Руководитель принимает решение и доводит его до подчиненных.
2. Руководитель излагает свое решение и предлагает задавать вопросы.
3. Руководитель представляет предварительное решение, которое может быть изменено.
4. Руководитель излагает проблему, собирает предложения и принимает решения.
5. Руководитель определяет пределы, в которых принимается решение и предлагает сотрудникам принять его.
6. Руководитель принимает решение, предложенное группой, даже если оно не совпадает с его собственным.

№ 129
Роль, которую играет в структуре мотивации работника к повышению производительности такой фактор, как система оплаты труда:
• Он может служить важным стимулом для повышения производительности преимущественно для людей с низким уровнем благосостояния.

№ 130
Наиболее вероятные последствия введения в организации индивидуализации регулирования рабочего времени:
• Увеличиваются затраты на координацию
• Усложняется учет и контроль.
• Повышаются требования к работнику (он должен быть высокопрофессиональным и ответственным).
• Повышается производительность труда.

Контроль и регулирование.

№ 131
Примеры показателей, контролируемых на нижнем уровне промышленного предприятия.
• Рабочее время персонала.
• Объем выпуска продукции.
• Складские запасы.

№ 132
Технологический (операционный) контроль.
• Контроль качества продукции.
• Контроль за оборудованием.

№ 133
Система контроля, действующая на верхнем уровне промышленного предприятия.
• Сбор информации о конкурентах.
• Предоставление обобщенных показателей, характеризующих финансовые результаты деятельности предприятия.
• Сбор информации о потребителях.

№ 134
Контроль информационных ресурсов.
• Контроль схемы документооборота.
• Контроль условий хранения информации.

№ 135
К внешнему контролю относится:
• Плановая ревизия контрольно-ревизионного управления.
• Финансовый аудит.

№ 136
Контроль человеческих ресурсов включает в себя:
• Оценку труда сотрудников компании.
• Учет рабочего времени.

№ 137
Целями заключительного контроля являются:
• Анализ успешности осуществления текущих планов.
• Анализ результатов для оценки и вознаграждения служащих.

№ 138
Варианты, соответствующие отдельным фазам контроля, в том порядке, в котором они осуществляются.
1. Создание стандартов.
2. Измерение параметров процесса.
3. Сравнение результатов со стандартами.
4. Разработка решений по изменению процесса.

№ 139
Система контроля, действующая на среднем уровне промышленного предприятия, включает:
• Контроль службы материально-технического снабжения.
• Контроль службы сбыта и маркетинга.

№ 140
Цель текущего контроля.
• Проверка режима производственного процесса по мере продвижения продукции.

Развитие организаций.

№ 141
Организация, имеющая следующую характеристику: “Все процессы тщательно контролируются как на уровне соответствия заданным параметрам организации производства, так и на уровне качества. Формализация бизнес-процессов и рыночных перспектив позволяет не только просчитывать стратегические планы, но и определять наилучшие пути их достижения”, находится на
• оптимизируемом уровне развития.

№ 142
Современные тенденции организационных изменений по такому направлению, как содержание работы исполнителей:
• Отказ от узкой специализации.
• Повышение самостоятельности персонала.
• Вовлеченность персонала в принятие решений.

№ 143
Основные функции систем автоматизации офиса.
• Улучшение коммуникации, редактирование документов.

№ 144
Современные тенденции по такому направлению, как организационная структура:
• Децентрализация.
• Широкое распространение “процессных” структур.
• Тенденция к кооперации с партнерами и поставщиками.

№ 145
Организация, имеющая следующую характеристику: “Процессы как в управлении, так и в производстве документированы, стандартизованы и объединены в общий информационный поток. Становится возможным оперативно получать информацию и анализировать ситуации. Тем не менее, постановка долгосрочных целей фактически не производится и базируется в основном на показателях предшествующего периода”, находится:
• на фиксированном уровне развития.

№ 146
Основные функции систем электронной обработки данных:
• Сбор данных, описывающих работу фирмы, их обработка и использование для формирования документов.

№ 147
Организация, имеющая следующую характеристику: “Бизнес носит слабоструктурированный, инновационный характер. Коммерческий успех, если он все-таки достигается, определяется главным образом деловыми качествами лидера”, находится:
• На начальном уровне развития.

№ 148
Основные функции систем поддержки принятия решений.
• Помощь менеджерам в выявлении различных подходов к решению задач (в генерировании вариантов, их оценке и выборе оптимальных решений).

№ 149
Современные тенденции организационных изменений по такому направлению, как методы управления:
• Тенденция к демократическому стилю руководства.
• В руководителе больше всего ценится предвидение.
• Широкое применение информационных технологий в управлении.

№ 150
Современные тенденции организационных изменений по рыночной стратегии:
• Ориентация на повышение качества продукции для удовлетворения потребностей клиентов.
• Укорачивание цикла жизни товаров.
• Ориентация на предвидение и инновационное развитие.


на главную база по специальностям база по дисциплинам статьи