8 Совершенствование управления персоналом

Для того чтобы предприятие устойчиво функционировало и развивалось, оно должно располагать такими работниками, которые способны подходить к работе творчески, стремиться к нововведениям, плодотворно работать в коллективе, добиваться успешного решения главных задач, стоящих перед предприятием.

Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. И это правильно. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Поэтому управление людьми (кадрами, персоналом, человеческими ресурсами) для предприятия имеет первостепенное значение.

Для того, чтобы управление было эффективным, нужно хорошо знать потребности и интересы людей вообще и каждого человека в отдельности, поскольку каждый человек индивидуален. К каждому человеку нужен особый подход, если менеджер хочет, чтобы данный работник раскрыл весь свой собственный потенциал. Одной из главных задач управления персоналом является создание условий для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей, возбуждения в людях энтузиазма, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом. Надо учитывать, что глобальной целью человека, которая была определена К. Марксом, является обеспечение полного материального благосостояния и свободного всестороннего развития личности.

Умение работать с людьми в значительной мере зависит от личных качеств менеджера, от стиля его общения с подчиненными. В стиле этого общения возможны разные варианты. В одних случаях подчиненному даются директивные указания, которые затем подробно разъясняются (авторитарный стиль). В других предоставляют широкие возможности в принятии решений, в проявлении инициативы с последующим жестким контролем за исполнением (демократический стиль). Выбор стиля в значительной степени зависит от особенностей сотрудника. Например, во Франции, если сотрудник некомпетентный и не заинтересован в результатах своего труда, менеджеру рекомендуется применять директивно-побудительный тип поведения. Но если работник некомпетентен, но заинтересован в результатах своего труда (например, молодой специалист), ему должно оказываться постоянное внимание и уважительный стиль общения. Для специалиста высокой квалификации, не заинтересованного в собственном успехе и фирмы в целом, необходимо создание системы стимулов. Если работник обладает необходимыми специальными знаниями и стремится добиться наилучших результатов, ему следует предоставить широкие возможности для творчества в труде.

На практике часто встречается сочетание политики “кнута и пряника” с расширением демократизации. Опыт убеждает, что единого, универсального рецепта нет.

Важнейшие принципы руководства персоналом: обеспечение ответственности каждого работника за результаты его труда; каждый работник должен знать, кому он подчинен.

В настоящее время социально-экономические и социально-психологические методы работы управления персоналом начинают преобладать над административными. Менеджер должен в основном не приказывать своим подчиненным, а ориентировать их на проблемы, стоящие перед компанией, ранжируя их по значимости, помогать раскрытию способностей людей, концентрировать их на самом главном, формировать вокруг себя группу единомышленников – команду.

Важно иметь на фирме современную систему мотивации высокоэффективного труда, которая у большинства компаний, к сожалению, отсутствует. Известно, что за труд полагается вознаграждение, в качестве которого выступает все, что человек считает ценным для себя. Такого рода поощрения подразделяются на внутренние и внешние. К первым относятся чувство самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущение значимости своего труда, радость человеческого общения, возникающего в процессе выполнения работы и др. К внешним вознаграждениям относится то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения.

Одним из наиболее действенных мотивов творчества труда является продвижение по службе.

Более эффективным материальным стимулированием является не просто повышение зарплаты, а гибко изменяемой ее части в зависимости от реальных достигнутых результатов.

Сильно стимулирует сотрудников к эффективной работе справедливая и своевременная оценка руководителем качества их работы, привлечение их к соруководству предприятием.

Большой проблемой для абсолютного большинства российских предприятий является проблема качества кадров, их подготовка и, особенно, переподготовка.

Приобретение новых знаний в области экономики, менеджмента, маркетинга, управления персоналом должно носить не разовый, а непрерывный, стабильный характер. Это в первую очередь относится к руководителям различного ранга. Важно внедрение новых активных методов обучения: метод обсуждения проблем в группах или “методы конференции”, “метод разыгрывания ролей”, метод анализа ситуаций.

При подборе кадров, повышении их квалификации можно ориентироваться на следующий перечень критериев оценки кандидатов:

• способность принимать решение: аргументация и оценочное сравнение;
• коммерческая и деловая ориентация;
• умение работать с цифрами;
• способность к обучению;
• системное мышление;
• упорство и целеустремленность;
• решительность;
• самостоятельность, инициативность, активность;
• самоорганизация и способность разделять время;
• готовность к изменениям и гибкости;
• организаторские способности;
• способность к убеждению и сотрудничеству;
• способность к ведению переговоров;
• межличностные контакты;
• знание иностранного (в первую очередь, английского) языка.

Объективные потребности инновационного развития вызвали к жизни новую концепцию подготовки кадров. В ее основе – становление и развитие творческой личности. Учебный процесс не ограничивается передачей учащимся необходимых знаний и навыков по определенной профессии, а направлен на развитие у них способности и желания осваивать новые области знания, овладевать новыми специальностями. Он направляется в основном на то, чтобы человек научился учиться дальше, всю свою жизнь.

Все более возрастающая роль в современной экономике отводится организационной и корпоративной культуре. Организационная культура фирмы – ключевая переменная системы инновационного управления трудом, объединяющая усилия персонала в достижении корпоративных целей. Корпоративная культура – совокупность ценностей и убеждений, разделяемых работниками фирмы, которые предопределяют нормы их поведения и характер жизнедеятельности организации. Она является важным фактором управления.

Главная цель корпоративной культуры – это обеспечение прибыльности предприятий за счет совершенствования управления персоналом в целях налаживания лояльного отношения сотрудников к руководству и к принимаемым решениям, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и деятельности предприятия в целом.

Привнесение корпоративной культуры, приводящее к благоприятному психологическому климату в коллективе, становится в современных условиях глобальным стратегическим ресурсом компании.

По свидетельству ведущих специалистов в области менеджмента, 21 век будет веком человеческого измерения экономики, когда главнейшим условием развития организации явится не успешная динамика экономических показателей, а положение в сфере коммуникации, где ведущая роль принадлежит внутренним общественным связям. Это не снижает и роль более традиционных общественных связей, именуемых в России “связями с общественностью”.

Здоровая корпоративная культура – главный результат нормально развивающихся внутренних общественных связей, – оказывается залогом успешного разрешения любого кризиса, от которого не застрахована ни одна организация.

Из зарубежного опыта следует обратить особое внимание на последовательное внедрение нововведений в организационные структуры компаний, что существенно меняет ориентиры и акценты в управлении персоналом.

Происходит устранение ряда уровней управления, а оставшиеся вплоть до отдельного сотрудника наделяются большей ответственностью. Передовые компании, такие как DuPont, General Electric, Motorola и др. отказываются от прежней иерархической (вертикальной) структуры и переходят на горизонтальную. Оказывается, управление по горизонтали намного действенней, чем по вертикали. При этом уменьшается обособленность функциональных и штабных звеньев. Горизонтальная структура помогает избежать нерациональные затраты, содействует мобилизации всех ресурсов компании, позволяет быстрее приспосабливаться к изменяющимся требованиям рынка. Процесс этот происходит непросто, особенно трудно оказалось заставить сотрудников изменить свою ориентацию с узкоспециализированных задач на более широкие. Тем предприятиям, которые ориентированы на массовое производство, наиболее подходят вертикальные организационные структуры. Предприятий, которые имели бы вертикальную и горизонтальную структуру в чистом виде, практически не существует.

Итак, можно выделить следующие основные функции службы управления персоналом: реализация стратегических и тактических целей своей фирмы; прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для своевременного принятия соответствующих мер; систематический анализ имеющегося кадрового потенциала; оценка и обучение кадров; содействие адаптации работников к нововведениям; создание социально-комфортных условий в коллективе; решение вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

Менеджеры по кадрам руководствуются в своей деятельности потребностями своих фирм и основных клиентов, а не собственными функциональными подходами, как было прежде, и выступают как равные партнеры с другими ведущими должностными лицами фирмы. Для каждого менеджера вообще, а по кадрам в особенности, наиболее важное место в его деятельности занимает набор кадров. Процедура набора состоит из следующих этапов:

• определение специфики вакантных должностей, на которые требуются кандидаты;
• определение численности и состояния потенциальных кандидатов;
• выбор методов набора;
• изучение заявлений;
• проведение предварительных бесед;
• подготовка списка кандидатов.

Имеются два возможных источника набора кадров: внутренний (из работников своего предприятия) и внешний (все другие). У каждого источника имеются свои достоинства и недостатки.

При отборе кандидатур очень многое зависит от первой беседы с человеком. Для этого разработаны соответствующие методики, в которых дается набор вопросов, задаваемых кандидату, их последовательность, отмечается, на что нужно обращать особое внимание, а также приводятся рекомендации по анализу ответов.

Достаточно хорошо при приеме на работу используется тестирование, на основании которого судят об индивидуально-психологических особенностях человека и уровне его способностей.

В зависимости от назначения обычно различаются следующие виды тестов, используемых при найме: на проверку достигнутого уровня знаний или навыков, на способности к обучению, умственные способности, на интересы, характеристические тесты и др. Имеется не мало разновидностей психологических качеств (интеллектуальные, эмоциональные, мотивационные, интерперсональные), которые могут определить тесты.

Большинство вновь вступающих работников лишь поверхностно представляют свою деятельность. У них остается масса открытых вопросов и проблем, поэтому нужна их правильная ориентация - деятельность, посвященная введению новых работников в курс задач на новом месте работы, по ознакомлению их с руководителями и рабочими группами. Правильное введение в курс дела способствует снижению текучести.

Организация АКУ на российских предприятиях связана прежде всего с кардинальной перестройкой работы с персоналом. Самое главное здесь – создание в коллективе атмосферы, стимулирующей поиск и освоение нововведений, которые становятся основной движущей силой и предпосылкой развития любого коллектива.

Эффективная работа фирмы в значительной мере зависит от компетентности и предприимчивости сотрудников, их интеллектуального и творческого потенциала. Одной из важных задач управления является формирование наиболее работоспособного коллектива. Для разработки и внедрения нововведений целесообразно создавать специальные группы сотрудников из разных подразделений и отделов фирм, обеспечивать дифференцированный подход к новаторам.

Практика доказывает, что для успешной разработки и претворения в жизнь любого инновационного проекта необходимо создание тщательно подобранного, хорошо управляемого, быстро и эффективно реагирующего на любые изменения рыночной ситуации коллектива единомышленников. Главную роль в решении проблемы подбора специалистов в коллектив единомышленников призвана играть кадровая служба фирмы.

Для эффективной оценки качества привлекаемого персонала преимущество в настоящее время отдается оценочным центрам, владеющим определенным инструментарием, методикой и подходами при подборе кадров.